如何带好你的IT兵，以建立一支强有力的IT队伍？如何规范管理信息化建设和运维过程？可以借鉴哪些管理模型与方法？……本书在借鉴ITIL、COBIT规范及IT治理的相关方法的基础上，根据中国企业的特点，从组织、流程、绩效等多方面对IT管理与治理这一命题进行了较为系统的分析、讨论，供CIO、IT部门管理者、企业内部相关管理者及其他专业人士参考、借鉴。

本书对信息部门的组织体系、绩效考核、管理体系与运作规范等IT管理问题进行了讨论，并从CIO和IT部门管理者的角度提炼了相应“军规”。
在第1～4章组织体系与绩效考核部分，重点探讨了信息部门的组织架构与构建高绩效的IT部门，以及IT部门的人力资源管理与考核问题；在第5～10 章管理体系与运作规范部分，讨论了信息化管理控制体系，给出了信息化建设时期和运维时期不同的规范及管理重点，同时，讨论了不同的信息化模型和信息化运行可行性评价指标，并结合国际通用的IT治理／管理模型，给出了不同的IT治理模型的对比分析。附录给出了信息化建设期和运维期常用的管理表单索引。
本书可供CIO、IT部门管理者、企业内部相关管理者及其他专业人士参考、借鉴。

第1章 CIO——IT部门的领军者
1.1 CIO产生的背景和原因
1.1.1 信息技术的发展是CIO产生的基础
1.1.2 市场竞争的加剧是CIO产生的关键
1.1.3 客户需求的变化是CIO产生的源泉
1.1.4 企业变革的需求是CIO产生的动因
1.1.5 组织中日益复杂的IT设施需要CIO统一协调管理
1.1.6 CIO制度的发展阶段
1.2 CIO的职责定位
1.2.1 战略层面
1.2.2 执行层面
1.2.3 变革层面
1.2.4 沟通层面
1.3 CIO的作用
1.3.1 服务提供者
1.3.2 业务使能者
1.3.3 变革的代理人
1.3.4 战略思想家
1.3.5 公司执行官
1.3.6 商务合作伙伴
1.4 CIO作用的受制因素分析
1.4.1 受社会大环境的影响
1.4.2 CIO在不同的企业环境中的角色是不一样的
1.4.3 层级汇报关系也会影响c10的角色
1.5 提高CIO管理艺术的六种手段
1.5.1 熟悉IT技术和现代管理理论
1.5.2 保持良好的心态和坚韧的品质
1.5.3 争取上级和下属的支持
1.5.4 发挥下属潜能
1.5.5 争取多方资源
1.5.6 加强咨询
1.6 CIO应具备的本领
1.6.1 了解并理解企业情况及信息技术所处的环境
1.6.2 了解企业信息化的规律
1.6.3 接受挑战
1.6.4 创建以业务为中心的企业信息化组织
1.6.5 从业务流程人手进行信息化建设
1.6.6 善于沟通与建立合作伙伴关系
1.6.7 要求用户参与企业信息化项目
1.7 建议军规
第2章 CIO如何组建一支有战斗力的“军队”
2.1 IT部门的发展阶段分析
2.2 IT部门的定位
2.3 IT部门的组织模式
2.3.1 分散模式
2.3.2 集中模式
2.3.3 混合模式
2.3.4 外包模式
2.3.5 IT部门关注的八大重点领域
2.4 如何构建更为高效的IT部门

2.4.1 第一阶段：定义前后背景关系
2.4.2 第二阶段：建立基础
2.4.3 第三阶段：建立绩效管理框架
2.4.4 第四阶段：进行管理过程的推广
2.5 建议军规
第3章 IT部门的“兵”到底怎么管
3.1 围绕企业信息化建设进行人力资源开发与管理
3.2 如何梳理IT部门人力资源管理重点
3.3 IT部门人力资源管理重点
3.3.1 IT部门人力资源管理的特点
3.3.2 IT部门人力资源管理的九大重点
3.4 IT部门需要柔性人力资源管理
3.4.1 柔性管理
3.4.2 人力资源柔性管理的含义
3.4.3 IT部门人力资源柔性管理的重点
3.5 IT部门的组织建设
3.5.1 IT部门组织建设所需要考虑的重点因素
3.5.2 IT部门人力资源的配置规律
3.5.3 IT部门的职能变化
3.5.4 企业IT部门岗位设置分析
3.5.5 企业IT部门重要岗位职责说明
3.5.6 CIO可以借鉴的人力资源管理办法
3.6 建议军规
第4章 CIO如何激励部下
4.1一个典型案例引发的思考
4.2 IT部门绩效管理的目的
4.3 IT部门的绩效怎么管
4.4 大型企业IT部门绩效考核办法
4.4.1 BSC企业绩效评价体系
4.4.2 如何将BSC应用到信息化绩效管理中来
4.5 中小型企业IT部门绩效考核办法
4.5.1 IT部门在信息化建设期的绩效考核
4.5.2 IT部门在信息化运维期的绩效考核
4.6 建议军规
第5章 CIO如何制定军规框架
5.1 企业战略与信息化能力的关系
5.2 信息化管理控制体系
5.2.1 信息化管理控制体系概念的界定
5.2.2 信息化管理控制体系的标准
5.2.3 信息化管理控制评价体系
5.3 建立信息化管理控制体系的方法
5.3.1 管理控制理论方法
5.3.2 IT治理的思想
5.3.3 管理能力成熟度模型
5.4 确定信息化管理控制体系关键领域
5.4.1 规划阶段
5.4.2 实施阶段
5.4.3 运维阶段
5.4.4 评估阶段
5.5 CIO如何制定军规框架

5.5.1 信息化规划阶段的军规框架
5.5.2 信息化实施阶段的军规框架
5.5.3 信息化运行阶段的军规框架
5.5.4 信息化后评估阶段的军规框架
5.6 建议军规
第6章 CIO如何构建军规
6.1 企业信息化管理存在的六大问题
6.2 企业信息化管理控制体系的总体框架
6.3 企业信息化管理控制体系——规划阶段设计
6.3.1 信息化战略规划阶段管理控制体系规划
6.3.2 信息化规范管理阶段管理控制体系规划
6.3.3 业务需求分析阶段管理控制体系规划
6.3.4 项目立项论证与可行性研究阶段管理控制体系规划.
6.4 实施阶段管理控制体系设计
6.4.1 投资预算阶段管理控制体系设计
6.4.2 设计方案阶段管理控制体系设计
6.4.3 设备采购阶段管理控制体系设计
6.4.4 系统实施阶段管理控制体系设计
6.4.5 验收阶段管理控制体系设计
6.5 运行阶段管理控制体系设计
6.5.1 服务台阶段管理控制结构设计
6.5.2 服务支撑阶段管理控制体系设计
6.5.3 服务提供阶段管理控制体系设计
6.5.4 后评估阶段管理控制体系设计
6.6 建议军规
第7章 CIO在信息化建设期需要制定的军规
7.1 信息化建设过程中所涉及的术语和定义
7.2 信息化建设管理规范——立项阶段
7.3 信息化建设管理规范——准备阶段
7.4 信息化建设管理规范——项目实施
7.4.1 项目实施规划
7.4.2 需求分析
7.4.3 系统设计
7.4.4 系统测试
7.4.5 系统试运行
7.5 信息化建设管理规范——验收
7.6 信息化建设管理规范——项目变更
7.7 建议军规
第8章 CIO在信息化运维期需要制定的军规
8.1 IT部门日常运维管理规范中的术语和定义
8.2 系统运维及用户支持——服务支持
8.2.1 事件管理
8.2.2 问题管理
8.2.3 变更管理
8.2.4 配置管理
8.3 系统运维及用户支持——基础支持
8.3.1 安全管理
8.3.2 IT设施管理
8.3.3 IT成本管理
8.4 信息化综合管理

8.4.1 信息化文档管理
8.4.2 规划／计划管理
8.4.3 培训管理
8.4.4 绩效／考核管理
8.4.5 信息化资产管理
8.5 建议军规
第9章 信息化“战术”分析
9.1 信息化发展阶段模型
9.1.1 世界银行的信息技术扩散模型
9.1.2 诺兰模型
9.1.3 艾德哥斯凯恩模型
9.2 信息化建设模式
9.2.1 企业－行业互动模式
9.2.2 挑战－反应模式
9.2.3 雁行模式
9.2.4 地区互动模式
9.2.5 中小企业一大型企业互动模式
9.3 信息化运作可行性评价指标体系
9.3.1 评价指标体系的设计原则
9.3.2 指标体系及其结构
9.3.3 可行性指标评价准则
9.3.4 信息化运作可行性水平等级描述
9.4 建议军规
第10章 CIO可以参考的IT治理模型与框架
10.1 IT治理的内容体系
10.1.1 IT治理的定义
10.1.2 IT治理的目标
10.1.3 IT治理的范围
10.1.4 IT治理与IT管理的关系
10.1.5 公司治理与IT治理的关系
10.1.6 公司治理与IT治理如何协调工作
10.1.7 IT治理的关键指标
10.1.8 IT治理成熟度模型
10.2 IT治理模型结构
10.2.1 COBIT与ITIL的比较
10.2.2 COBIT与ISO／IEC 17799的比较
10.2.3 COBIT与Prince2的比较
10.2.4 整合COBIT，ITIL，ISO／IEC 17799，Prince2
实施善治的IT治理战略
10.3 建议军规
附录A 信息化建设／运维期常用表单索引

前不久去一家接受过AbiT咨询服务的全国知名民营企业做交流，谈起 IT部门人数时发现一个大变化，2006年帮他们做IT规划时还只有五六个人，短短一年多的时间，IT部门已经发展到四十多人。缘由是企业在大规模上分销系统，几十个分公司需要多个项目组并行。CIO也在愁明年组织建设和KPI绩效考核的事情，还有后年大规模项目实施结束后，不再需要这么多人时怎么办。
其实这家企业的情况不是特例，对很多企业来说，IT部门发展壮大是个好事。但与此同事，一些问题也凸现出来，CIO如何定义，应该授予什么样的权力；CIO怎样派兵布阵，与时俱进；企业的老总们和CIO自己都面临着快速变化中的一系列困惑： ·CIO一汇报工作就要钱，老板和其他部门不理解怎么办； ·CIO为什么不能成为企业的高管而参与决策； ·信息部门应该干哪些事情，不干哪些事情，好钢放在哪些刀刃上； ·信息部门的组织建设和绩效管理(KPI)如何做； ·企业信息化建设如何才能做到不重复投资和浪费； ·花多年培养起来的人说走就走了，如何应对； 对于有这种苦恼的信息化部门负责人，我会问他们一个问题：“你们总帮其他部门制度化，那么你们自己有没有建章立制呢?”有位CIO朋友想了想说：“只有一个进机房换拖鞋的制度，没有其他制度，用户部门的电话一打我们就冲出去。” 这是一个笑话，也是一种无奈。
现在有帮手了。AMT在《信息化主管案头手册》之后(该书把信息化主管概括为十二字的飞轮：启发需求，整合资源，持续改进，您还记得吗?) ，又推出了这本《CIO的N条军规——IT部门全面管理手册》，目的就是为 CIO们提供实际操作的依据和指南，“有规矩才成方圆”。作者袁磊博士和刘远先生，在长年为企业提供管理信息化规划、IT治理、甲方咨询等咨询服务管理工作中，对上述问题进行了持续不断的实践和研究。
从书名中也能看出袁磊博士和刘远先生的用心。之所以称之为“全面管理手册”，是因为本书针对CIO自身素质和能力要求，企业信息部门组织岗位的建设、KPI绩效考核、IT项目管理，以及不同类型企业、不同IT发展时期如何进行管理和控制做出了详尽的介绍和说明，对实际工作具有很好的指导意义。书中不少内容来自于AMT。的自身积累和作者的原创，也有一些是作者编辑、加人的有价值的内容，因此作者比较谦虚地把著作方式定位在“编著”上，但我知道其中“著”的分量。
AMT一直致力于企业信息化建设的研究，持续追踪国际信息管理的最新理论，不断研究国外企业信息化建设的最佳实践，同时作为中国国内最早从事信息化建设的咨询机构，通过“管理+IT”的咨询服务和明确“价值落地”的核心理念，不断推动中国企业信息化建设的创新设计和落实，并且愿意让更多的企业来分享这个变化的过程。《CIO的N条军规——IT部门全面管理手册》是继《信息化主管案头手册》后推出的又一本力作，我们期待以后能推出更多的作品，以供大家分享。
本书除了可以指导企业管理信息化工作，帮助IT部门的管理和建设外，还可作为企业HR和管理培训类用书，管理信息化的相关人员和高校师生也可参考、使用。
王玉荣 2007年10月18日