老板总是最后一个知道坏消息的人

　　老板总是最后一个知道坏消息的人，英特尔公司董事长格罗夫对此体会最深。在计算机芯片“浮点事件”中，英特尔损失了４．７５亿美元之巨。当公司几乎所有人都知道这件事，当媒体的责难铺天盖地袭来时，格罗夫才意识到问题的严重性。可此时灾难已经发生，损失已经不可避免。
　　英特尔曾经试用一家软件公司的新软件，发现很多问题，当格罗夫打电话告诉该公司总裁，对方仍然坚持已见。当格罗夫把这件事告诉信息技术部经理时，她说：“呃，他总是最晚得知。”
　　对于身居高位的老板们来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到老板们耳朵里。对于那些好大喜功的老板们来说，坏消息可能永远也传不到他耳朵里。部下们平时可能有诸多矛盾，但在向老板掩盖问题时，可能达成惊人的一致。
　　为什么老板总是最后知道坏消息的人？在不同的管理体系和管理风格之下，会有不同的原因。
　　一线人员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，却不一定能解释清楚。
　　当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”，而部下自行解决问题的过程，可能正是坏消息恶化的过程。
　　有句古话，纸是包不住火的，但部下总是心存侥幸，只有等到纸真的已经包不住火的时候，才会让问题曝露。
　　在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一个营销老总干脆在营销大会上说，所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。
　　本土企业重视结果不重视过程的管理模式，更是无法防微杜渐。只有当坏消息恶化到无法掩盖时，才被迫传到老板那里。
　　记得微软的一位老总曾经说过，微软的信息化管理体系是这样一个体制：管理上有层级，但信息的传递没有层次。坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能够同时知道这个消息。
　　娃哈哈的宗庆后每年有２００多天泡在市场上，这种微服私访的调研打消了基层经理掩盖坏消息的一切念头。何况娃哈还设立了“市场督察”这样一个独特的岗位，更是让老板获得了多种信息反映渠道，避免了信息的“垄断”。
　　优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于曝露问题。很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾才是更不正常的现象。曝露问题或矛盾至少为解决矛盾提供了指引，而掩盖矛盾通常只会导致矛盾的恶化。
　　重视过程管理更是能够让坏消息刚露出苗头时就采取措施。结果管理通常只能达到“亡羊补牢”的效果。海尔的“三Ｅ管理”要求“管到每个人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），这更是一个让坏消息无法藏身的体制。

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老板掌握着企业的最高权限，看似风光无限，实则身不由己，大多数时间都是别人的时间，大多数时候都受人支配。因此，管理大师彼得·德鲁克说：“老板是组织的俘虏。”所以，老板一定要有属于自己的完整的时间。办公室时间一定不属于自己，故一定不要整天待在办公室里。对那些不产生效益又不得不做的“法定工作”，比如签字，完全可以集中在半天或一天忙完。
在企业里，被琢磨得最透的就是老板。老板有什么爱好、什么时候情绪最好、最爱听谁的话、对什么事最了解……老板早已成了企业里的“玻璃人”。因此，老板要想不犯错误，不受不下的欺骗，最好的办法就是不做具体的事，不把具体的关，让部下去对付部下，而不是让大家都来对付老板。

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本书以短小的篇幅，提供浓缩的思想精粹，为日夜忙碌的管理者解决工作难题。轻松的阅读能使读者举一反三，领悟复杂的管理之道。
——老板为什么总是拿执行力当替罪羊
——老板离终端多远，离成功就多远
——总部的效率为什么总是最低
——老板为什么总是把不住关
——老板的“左膀右臂”为什么是最可怕的人
——老板当家为什么却做不了主
——“英雄老板”为何成就不了“英雄企业”
——请示汇报折射老板的问题
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老板之误
老板总是最后知道坏消息
老板为何总拿执行力当替罪羊
老板离终端多远，离成功就多远
老板，别把“学习型企业”
为什么总部的效率总是最低
老板为什么容量管理错位
老板的“左膀右臂”为什么是最可怕的人
……

老板之惑
老板要学会做“口力劳动者”
老板要“像外行那样思考”
“没有任何借口”或许是无能老板的借口
老板要让业务员“被迫成功”
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老板之道
老板，赢在常理
老板，稳胜求实，少用奇谋
老板，管理有境界
老板，“将将”还是“将兵”
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